Frustration als Risiko

Mit jedem dieser Mitarbeiter verlassen auch die wichtigsten immateriellen Ressourcen, Know-how und betriebliche Geheimnisse, das Haus. Ein Risikofaktor für den Informationsschutz.

Ursächlich für den Unternehmenswechsel ist in vielen Fällen eine mangelnde Motivation, aus der schließlich Illoyalität erwächst. Dauerkonflikte von Mitarbeitern mit der Geschäftsführung, Ärger über Arbeitsbedingungen und mangelnde fachliche Anerkennung oder höher dotierte Job-Angebote der Konkurrenz führen zu Frustrationen, die letztlich in das Phänomen der inneren Kündigung münden. Häufig handelt es sich dabei um eine unnötige Zuspitzung, denn eine kontinuierliche Pflege der Firmenkultur ist das beste Rezept gegen Demotivation – und kostet in den meisten Fällen noch nicht einmal Geld.

Ein mehrschichtiger Security-Ansatz fasst deshalb die Motivation des Personals mit ins Auge. Mitarbeiter, die sich an das Unternehmen innerlich gebunden fühlen, denken weder an die innere noch an die äußere Kündigung. Sie widerstehen Wechselversuchungen und behalten Interna für sich. Selbst bei unvermeidlichen Stellenwechseln bleiben sie dem ehemaligen Arbeitgeber loyal verbunden. Gleichzeitig wird einem Großteil der klassischen Beweggründe für Spionage und Verrat der Boden entzogen. Denn noch vor materiellen Anreizen stehen Frustrationserlebnisse als Tatauslöser.

Arbeitgeber sind gut beraten, ein waches Auge für die Anzeichen innerer Kündigungen entwickeln. Wachsende Fehlzeiten, schlechtere Arbeitsleistungen oder ein Flurfunk, der sich zunehmend den Karrierechancen bei der Konkurrenz widmet, bilden wichtige Alarmzeichen. Ein Umdenken lohnt sich. Denn das eigene Know-how ist unbezahlbar und schon deshalb jede Mühe wert

• Das gute Vorbild der Vorgesetzten ermuntert die Untergebenen zu eigenen Anstrengungen. Die Selbstüberprüfung steht vor der Zurechtweisung anderer. Wer von der eigenen Aufgabeneignung überzeugt ist, das Beste gibt und den Drang, Ziele zu erreichen, überzeugend ausstrahlt, trifft auf Einsicht und Folgebereitschaft.
• Mitarbeiter mit Eigenverantwortung leisten mehr. Wer als Führungskraft Kompetenzen delegiert und herausfordernde Aufgaben bietet, fördert die Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter. Wenn Beschäftigte Ziele selbstständig definieren und Eigeninitiative entwickeln dürfen, entwickeln sie zusätzlichen Einsatzwillen.
• Erklärter Respekt für Leistungen verstärkt die Bindung der Mitarbeiter ans Haus. Ein ehrlich ausgesprochenes Lob, das sich auf konkrete Arbeitsweisen und -erfolge bezieht, fördert die Loyalität im besonderen Maße. Auch und gerade lang gediente Mitarbeiter lassen sich durch Komplimente neu motivieren.
• Führungskräfte, die Konflikte unter Mitarbeitern vermitteln und für Anfragen ansprechbar bleiben, gewinnen zusätzlich an Unterstützung durch ihr Team.
• Regelmäßige Fortbildungen erhöhen das im Mitarbeiterstamm abrufbare Know-how. Der positive Nebeneffekt: Langfristig Beschäftigte, die erkennen, dass sie ihr berufliches Wissen im Unternehmen weiterentwickeln können, schlagen im besten Sinne Wurzeln.