Die Digitalisierung bietet neue Möglichkeiten für das Krisenmanagement. 
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Die Digitalisierung bietet neue Möglichkeiten für das Krisenmanagement. 

Krisenstäbe

Digitalisierung bietet neue Möglichkeiten fürs Krisenmanagement

Wie sieht das Krisenmanagement in der Zukunft – zwischen neuen Krisen, agilen Problemlösungen und KI – aus? Welche Möglichkeiten bietet hier die Digitalisierung?

Das Krisenmanagement in Organisationen steht vor einer sprichwörtlichen Zeitenwende; ausschlaggebend dafür sind sich verändernde Herausforderungen, aber auch neue technologische Möglichkeiten (Digitalisierung) und Erfahrungen aus Vergangenheit und Gegenwart.

Die neuen Krisen

Bereits das Verständnis von Krisen unterliegt derzeit einem Wandel. Krisen sind heute häufiger und vielfältiger, als es noch vor Jahren gemeinhin antizipiert wurde. So hat die Coronapandemie Besonderheiten einer langanhaltenden „schleichenden“ Krise im Gegensatz zu schnell eskalierenden („fast-burning“) Krisen wie dem Hochwasser im Ahrtal oder Cyberangriffen deutlich werden lassen. Die Annahme, dass ein Unternehmen ein gutes Krisenmanagement besitze, weil es vermeintlich gut durch die Coronapandemie gekommen sei, ist aufgrund der Unterschiedlichkeit von Krisenereignissen daher kritisch zu hinterfragen.

Die Vielzahl der aktuellen geopolitischen Krisen zeigt durch die Auswirkungen auf Lieferketten und kritische Prozesse in Wirtschaft und Gesellschaft zudem die Komplexität von Kaskadeneffekten auf. Herausfordernd ist aktuell nicht nur die bloße Anzahl von Krisenereignissen, sondern das Ausmaß der Wechselwirkungen in einer vernetzten und zunehmend digitalisierten Gesellschaft. Insofern spricht einiges dafür, dies als „neue“ Krisen zu bezeichnen. Ein Musterbeispiel hierfür wäre ein Blackout-Ereignis, welches in seinen Auswirkungen kaum vorhersehbar ist. Folgerichtig sollte Krisenmanagement heute nicht mehr nur eine eigenständige Aufgabe sein, sondern in ganzheitliche Risikomanagement- und Resilienzkonzepte eingebunden werden, welche Maßnahmen zur Prävention, Widerstandsfähigkeit und Bewältigungsfähigkeit miteinander verknüpfen.

Ein derart umfassendes Verständnis organisationaler Resilienz führt wiederum dazu, dass die Antwort auf eine der wesentlichsten Fragen im Krisenmanagement – wann liegt eine Krise vor? – zunehmend individuell erfolgt. Die Störung des einen Unternehmens, welche in resilienten Alltagsstrukturen und -prozessen behoben werden kann, ist die Krise des anderen Unternehmens, welches ohne Vorbereitung nun Entscheidungen zur Reaktion auf ein Schadensereignis treffen muss. Dieser Trend zur individualisierten Krise wird verstärkt im Falle von Cybersecurity-Krisen oder bei allgemein durch Schadensereignisse betroffenen IT-Systemen. Diese sind im Hinblick auf ihre Funktionalitäten, Fachverfahren und Einbettung in den Organisationskontext sehr spezifisch. Ein gezielter Cyberangriff kann die Existenz eines Unternehmens in Gänze in Frage stellen, ohne dass benachbarte Organisationen betroffen sind. Das Potenzial gesamtgesellschaftlicher vernetzter Krisen steht damit neben tendenziell einzelfallbezogenen einzigartigen Krisenereignissen.

Wandel des Krisenmanagements

Jedoch auch ohne neue Krisen gibt es einen Veränderungsbedarf, wie Organisationen mit Krisenereignissen umgehen. So stellt sich zum Beispiel die Frage, ob der Kanon der typischen Aufgaben im Krisenmanagement ergänzt werden sollte. Eine verstärkte Anwendung der im Intelligence Management entwickelten „Strukturierten Analyse Techniken“ könnte die Bewertung von Handlungsoptionen verbessern. Krisen der letzten Jahre haben außerdem gezeigt, wie das kriminelle Ausnutzen von durch eine Krise geschaffenen Gelegenheiten das Krisenmanagement und insbesondere die Akzeptanz von Entscheidungen erschweren. Eine Berücksichtigung von entsprechenden kriminologischen Aspekten könnte daher bei der Entscheidungsfindung sinnvoll sein. Der Echtzeitkommunikation in den Sozialen Medien schließlich muss verstärkte Aufmerksamkeit gewidmet werden, um zusätzliche Reputationskrisen zu verhindern.

Zu Beginn der Coronapandemie gab in zwei unabhängig voneinander durchgeführten explorativen Befragungen rund jedes viertes befragte Unternehmen an, keine gesonderten organisatorischen Vorkehrungen für die Durchführung eines Krisenmanagements getroffen zu haben. Und auch bei den anderen Unternehmen stellte sich die Frage, wie stark die Vorbereitungen wirklich ausgeprägt waren und wie hoch der Reifegrad tatsächlich war.

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Eine sinnvolle organisatorische Ausgestaltung ist jedoch Voraussetzung für ein wirksames Krisenmanagement. Ein Großteil der in Deutschland erhältlichen Krisenmanagement-Literatur fokussiert sich stark auf Stabsmodelle, deren Struktur aus Militär, Polizei und Feuerwehr entlehnt wurde. Dabei stellt sich die grundsätzliche Frage, inwieweit in Unternehmen Krisenstäbe etabliert werden können, die aus speziell für die Bewältigung von Krisen jeglicher Art spezialisierten Organisationen stammen und dort je nach Perspektive auch den Alltagsstrukturen entsprechen. Relevant wird diese Frage insbesondere, wenn es um die notwendige zusätzliche Qualifizierung der im Krisenstab tätigen Mitarbeiter geht. Organisationen ohne eine eigene spezialisierte Konzernsicherheitsabteilung fällt es erfahrungsgemäß nicht leicht, einen Krisenstab aus der Belegschaft zu bilden, im Sinne eines klassischen Krisenstabsmodells auszubilden und auf eine zuverlässige Entscheidungsfindung in einer Ausnahmesituation vorzubereiten.

Eine Lösung sind adaptive Organisationsmodelle, wie sie sich zum Beispiel im Leitblatt „Organisation und Rollen im Krisenstab“ des ASW-Bundesverbandes finden. Ziel ist es dabei, die Organisation der mit dem Krisenmanagement beauftragten Mitarbeiter und Organisationsressourcen an die Anforderungen der jeweiligen Krise anzupassen. Diese Entwicklung kann durchaus auch über einzelne Organisationen hinausgedacht werden. Im Falle einer Katastrophe bilden derzeit alle beteiligten Akteure eigene Krisenstäbe. Das dies organisatorisch auch anders gelöst werden kann, zeigt das National Incident Management System in den USA, bei dem beteiligte Organisationen einen gemeinsamen Stab bilden können.

Möglichkeiten der Digitalisierung

Eine andere Lösung der Anpassung an die Herausforderungen in einer Krise besteht in der Nutzung digitaler Kollaborationsmöglichkeiten. Diese stellen den Stab als isolierte und bürokratische Instanz der Entscheidungsfindung in Frage, da neue Kommunikationsmöglichkeiten auch neue Formen der Einbindung von unternehmensinternen und -externen Ressourcen ermöglichen. Werden die Potenziale agiler Zusammenarbeit schließlich mit den Eigenschaften langanhaltender Krisen verbunden, ergibt sich fast zwangsläufig der in der Pandemie zu beobachtende Trend, dass aus „Krisenstäben“ „Taskforces“ werden, die in Teilen von üblichen Projektstrukturen nicht zu unterscheiden sind. Diese Entwicklung zu einem agilen Krisenmanagement stellt letztlich eine um die neuen Möglichkeiten der Vernetzung und Kommunikation ergänzte Besondere Aufbauorganisation (BAO) dar.

Daraus ergibt sich zwangsläufig eine der spannendsten Veränderungen im Krisenmanagement. Die Digitalisierung bietet automatisch auch neue Möglichkeiten der Gewinnung und Verarbeitung von Informationen. Die damit verbundene Hoffnung lautet, dass technologische Lösungen dazu beitragen können, die Qualität von Entscheidungen, die unter Druck in einem komplexen Szenario unter Bedingungen großer Unsicherheit getroffen werden müssen, zu verbessern.

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Digitale Tools können bereits heute umfassend Open Source und andere Daten zu einem Ereignis sammeln, auswerten und über Large Language Models einfache Handlungsempfehlungen generieren. Dabei ist die Qualität noch ausbaufähig, und selbst bei verbesserten Versionen sollte berücksichtigt werden, dass die Ergebnisse nur wahrscheinlichkeitsbasiert und die Algorithmen mit einem eigenen Bias versehen sind. Es geht daher um Entscheidungshilfen, nicht um den Ersatz menschlicher Entscheidungskompetenz. Weitere sinnvolle Einsatzmöglichkeiten, die teilweise auch schon genutzt und stetig weiterentwickelt werden, sind Frühwarnsysteme, die Dokumentation von Ereignissen, die Kontrolle der Umsetzung von Entscheidungen, das Erkennen von möglichen typischen Entscheidungsfehlern, die anschauliche Darstellung von Zusammenhängen aber auch neue Möglichkeiten der Simulation zur Entwicklung von Krisenkompetenzen in der Belegschaft.

Quo vadis Krisenmanagement?

Aufgrund neuer Krisen ist davon auszugehen, dass die Bedeutung des Krisenmanagements in Unternehmen wachsen wird. Krisenmanagement wird ein fester Bestandteil der Management- und Führungsaufgaben in allen Unternehmen sein. Trotz neuer Herausforderungen kann auch prognostiziert werden, dass die Leistungsfähigkeit des Krisenmanagements zunehmen wird. Organisatorische, methodische und technologische Entwicklungen greifen hierbei ineinander.

Wird das Management von Krisen dadurch künftig einfacher? Die Antwort lautet: Ja und Nein. „Ja“, weil die Anerkennung der Notwendigkeit Vorbereitungen vereinfacht, methodische Standards und technische Lösungen die Aufgabenerfüllung erleichtern. „Nein“, weil es auch in Zukunft um das Treffen von Entscheidungen im Kontext großer Unsicherheit und eklatanter Gefahren für Schutzgüter gehen wird und auch in Zukunft fehlerhafte Entscheidungen nicht ausgeschlossen werden können. Die Bereitschaft, unter diesen Rahmenbedingungen Verantwortung zu übernehmen, zu entscheiden und zu handeln, bleibt damit ein zentrales Merkmal von leistungsfähigen Krisenstäben.

Prof. Dr. André Röhl, Studiengangleiter Sicherheitsmanagement an der NBS Northern Business School, Mitbegründer des Deutschen Instituts für Sicherheit und Krisenvorsorge (Disk) sowie Vorstandsmitglied im Bundesverband Krisenresilienz in Wirtschaft und Verwaltung (BvKR)

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