Der Bayerische Verband für Sicherheit in der Wirtschaft (BVSW) e.V. bietet dieses Jahr bereits zum zweiten Mal die Fortbildung zum „BCM Resilience Manager“ an; eine stärkere Resilienz soll Unternehmen befähigen, besser durch Krisen zu kommen. Wir sprachen mit dem Dozenten Marco Felsberger, was Resilienz-Management leisten kann.
Resilienz-Management: Gerüstet für die Krise
Wie unterscheidet sich Resilienz-Management von verwandten Disziplinen wie beispielsweise Risiko-Management?
Marco Felsberger: Resilienz-Management ist aus meiner Sicht deutlich umfassender. Risikomanagement, sowie Business Continuity und Security Management, sind nur ein Teil davon. Resilienz bedeutet, die Auswirkungen von Risiken richtig einschätzen zu können, ganz gleich, ob es sich um vernetzte systemische Risiken oder Einzelrisiken handelt. Um diese Einschätzung richtig treffen zu können, muss man verstehen, wie Risiken zusammenhängen und sich in Netzwerken ausbreiten.
Ein weiterer wichtiger Bestandteil des Resilienz-Managements ist das Verständnis von Engpässen, sogenannten Bottlenecks, und Abhängigkeiten. Es gibt unterschiedliche Methoden, um diese zu eruieren, wie beispielsweise die „Theroy of Constraints“. Viele von diesen Methoden haben noch keinen Einzug ins BCM oder Risikomanagement gehalten, das möchte ich mit dem Kurs ändern.
Natürlich behandeln wir auch BCM, allerdings ein adaptives BCM, das deutlich dynamischer ist als die klassische Variante. Der Kurs bietet insgesamt das komplette Handwerkszeug zum richtigen Umgang mit Unsicherheit bis hin zum wichtigsten Tool für Resilienz, nämlich gute und agile Führung sowohl im Alltag als auch in der Krise.
Sie arbeiten in der Logistikbranche. Sind unsere Lieferketten resilient genug?
Marco Felsberger: Das kommt ganz auf die Betrachtungsweise an, aber mir sind viele Fälle bekannt, bei denen sich keine ausreichende Resilienz feststellen lässt.
Der Grund dafür liegt in der Optimierung unserer Supply Chains in den vergangenen Jahrzehnten, denn optimierte Systeme haben per Definition keine oder kaum Redundanzen. Das verringert die Resilienz deutlich. Darüber hinaus haben wir starke „Klumpenrisiken“ aufgebaut, sei es zu Ländern wie China oder einzelnen Herstellern oder Produzenten. Während der Pandemie wurden die Konsequenzen daraus vor allem in der Halbleiter- und Chip-Industrie deutlich.
Unternehmenssicherheit: Resilienz für die Polykrise stärken
Die Fragilität spielt eine zentrale Rolle beim Resilienz-Management. Was hat es mit diesem Begriff aus sich?
Marco Felsberger: Fragilität, im Gegensatz zur Vulnerabilität oder Risiko, ist eine inhärente Schwäche des Systems und kann als Sollbruchstelle in Systemen betrachtet werden. Der Vorteil dieses Konzepts ist, dass die Eintrittswahrscheinlichkeit bei ihm keine Rolle spielt. Wahrscheinlichkeiten, wie der Name schon sagt, sind nie zu 100 Prozent zutreffend und für Extremereignisse unbrauchbar.
Mit der Pandemie lässt sich der Begriff der Fragilität gut verdeutlichen: Hier ist Eintrittswahrscheinlichkeit für das Risikomanagement relativ uninteressant, eine wichtige Information ist allerdings die Auswirkung auf unser Gesundheitssystem. Die Sollbruchstelle in der Pandemie lag bei den Intensivbetten, wir hatten also eine systeminhärente Fragilität. Diese war gut zu berechnen, und hätten wir uns im Vorfeld darauf fokussiert, diese möglichst resilient und flexibel zu gestalten, wären wir wohl besser durch die Pandemie gekommen.
Mit der Digitalisierung werden die Vernetzung und damit auch die Komplexität steigen. Wie lassen sich in diesem Umfeld resiliente Organisationen herstellen?
Marco Felsberger: Komplexität ist ein ganz entscheidender Punkt, da sie Systeme noch schlechter vorhersagbar macht. Digitalisierung ist hier Segen und Fluch zugleich. Durch gut gemachte Digitalisierung können wir zum Beispiel die Sichtbarkeit erhöhen, um im Ernstfall viel schneller reagieren zu können oder sogar proaktiv zu handeln. Allerdings geht ohne IT nichts mehr, wie beispielsweise die Vorbereitung auf einen Blackout verdeutlicht.
